حلقه های کاربردی برنامه ریزی استراتژی

حلقه های کاربردی برنامه ریزی استراتژی

برنامه ریزی کسب ‌وکار میتواند باعث ارامش شود، اما یک استراتژی خوب نیست !

 همــه مدیــران می داننــد کــه اســتراتژی مهــم اســت امــا…..

همـه از آن میترسند، چون میدانند قرار است با آینده ‌ای رو به رو بشوند که چیزی از آن نمیدانند و فقط میتوانند حدس بزند .بدتراز همه، برای انتخاب استراتژی نیاز به نوعی تصمیم‌گیری است که امکانات و گزینه‌هایمان را کاهش میدهد.یک مدیر استراتژی ممکن است از ترس تصمیم اشتباه طرح یا برنامه‌هایی آماده بکند تا هزینه‌ و درآمد پروژه‌ها  را به طور کلی در آن محاسبه بکند. جالب اینجاست بدانید که این روش ممکن است یه راه‌حل عالی برای مقابله با ترس از ناشناخته‌های  پیش رویمان باشد اما یک برنامه‌ریزی کسب و کار نیست.

میپذیرید یا نه؟!

اما تــرس و ناراحتــی بخش جداناشــدنی از  تدوین برنامه اســتراتژی اســت. در واقــع اگــر شــما بــه طــورکامــل بــا اســتراتژی‌تان راحــت هســتید، بــه احتمــال قـوی آن اسـتراتژی زیـاد خـوب نیسـت. بـر اسـاس ایـن ، مدیــران استراتژی می پذیرنــد کــه اســتراتژی خــوب، حاصل چندین ساعت تحقیـق و برنامه‌ریزی دقیـق نیسـت کــه بــه یــک نتیجــه بی نقــص حاصل شود.

بلکه اســتراتژی خــوب ناشــی از یــک فراینــد ســاده و بســیارسـریع از فكـر‌کـردن اسـت. فكـر‌کـردن بـه اینكـه چـه می‌خواهیــم و واقــع بینانــه مقایسه کنیم آیــا امكانــات وتوانمنـدی لازم بـرای رسـیدن بـه ایـن هدف را داریـم یــا خیــر.اگــر مدیــران استراتژی این روند را بپذیرنــد، شـاید وفقـط‌ شـاید، بتوانند بـه تدوین اسـتراتژی خــارج از محــدوده امنشــان ادامــه بدهنــد. در ادامــه مقاله به حقه‌هایی اشاره می‌کنیم که باعث می‌شود شما نتوانید خارج از محدوده‌امنتان یک استراتژی تدوین کنید و در کنار ترس‌هایتان با برنامه ریزی کسب وکار مستمر خود را یک استراتژیست بدانید.

حقه اول ( تفکر برپایه هزینه)

تمرکز بر روی برنامه‌ریزی استراتژیک به آرامی تبدیل به تفکر برپایه هزینه میشود.

هزینه‌ها به طور شگفت انگیزی به برنامه‌ریزی استراتژیک وصل میشوند چون از نظر سازمانی متغیرهای قابل کنترل هستند. کار باهزینه ها راحت است چون میتوانیم با دقت نسبی‌برنامه‌ریزی کنیم اما مسئله اینجاست که شرکت برای هزینه‌ها تصمیم گیری میکند اما مشتریان برای درامد تصمیم گیری می‌کند. شما شاید بتوانید کنترل هزینه‌هایتـان را در دســت بگیرید امـا کنترل درآمـد از طریـق برنامـه ریزی اکان پذیرنخواهــد شــد. بنابراین نكته مهم این است که قابلیـت پیش بینــی هزینه هـا اساسا از پیش بینی درآمد متفـاوت اســت.

حقه دوم : قالب اســتراتژی ارجاع به خود 

ایــن حقه( قالب اســتراتژی ارجاع به خود) شــاید موذی تریــن حقه باشــد زیــرا می توانــد حتـی مدیرانـی را کـه بـه خوبـی از دام  برنامه‌ریـزی استراتژیک آگاهند و بـه دنبـال یـک اسـتراتژی واقعـی هسـتند هم به اشـتباه بینـدازد. در شناسـایی و تدوین اسـتراتژی، بیشـتر مدیران از چارچوب های اسـتاندارد استفاده می کنند.

حقه سوم : برنامه ریزی استراتژیک

در واقــع، هــر بــار کــه کلمــه (اســتراتژی) اســتفاده می شـود، بـا (طـرح و برنامـه) همسو اسـت. برنامه‌هـای اسـتراتژیک موجـب می‌شـوند اسـتراتژی مفهومـی عملی و راحـت بـه نظـر بیایـد. برنامه‌هـای‌اسـتراتژیک سـاختار تقریبا یكسـانی دارند.

1-چشـم انداز یـا بیانیـه ماموریت اسـت

 2- یک لیسـت از طرح‌هایـی ماننـد توسـعه محصـول، گسـترش جغرافیایــی و پروژه‌هایی اسـت که سـاختار سـازمان را برای رسیدن بــه هــدف درنظــر می‌گیــرد.

3- تبدیـل طرح بــه امـور مالی اسـت و از همیـن طریـق طـرح بــه خوبـی بـا بودجـه یکی می‌شـود.

 امـا ایـن استراتژی نیست!

برنامه‌ریـزی استراتژیک برای آنچه سازمان نمیخواهد،صریح و روشن نیست. حتی اعضای هیئت مدیره که قـرار است در مورد استراتژی صادق باشند هـم درآن گرفتار می شوند. در سـال 1978 ، هنـری مینتزبـرگ مقاله ای را منتشـر کردکـه بسـیار مـورد توجه قـرار گرفـت. بینـش مینتـزرگ سـاده امـا قدرتمنـد بـود. او بیـن اسـتراتژی عمـدی که براسـاس اراده اسـت و اسـتراتژی اورژانسـی کـه بـر اسـاس نیـت و قصـد قبلـی نیسـت و در عـوض حاوی پاسـخ های شـرکت بـرای انـواع رویدادهـای پیش بینـی نشـده اسـت،تمایـز قائـل شـد.

تفكــر مینتزبــرگ نشـان می‌دهـد کــه مدیـران توانایـی پیش بینـی خـود را از آینـده ارزیابی می‌کنند. بــا ایجادتمایـز میان اسـتراتژی عمدی و اورژانسـی، او میخواست مدیران را بـرای دانستن دقیـق تغییـرات محیطـی و ایجــاد اصلاحات در اســتراتژی عمدی‌شان تشویق کنـد. علاوه بر این، بـه آن ها دربرابـر خطـرات ناشـی از اصرار به یک اسـتراتژی ثابت بـا تغییـرات اساسی در محیط رقابتی هشدار داد.

هنری مینتزبرگ سه نظریه داشت که عبارتند از :

نظریه 1 – استراتژی نوظهور

استراتژی‌ نوظهور مفهومی که برای باراول هنری مینتزبرگ معرفی کرد. مینتزبرگ استراتژی را بر اساس میزان اگاهانه بودنش به شکل‌های زیر تقسیم‌بندی می‌کند:

• استراتژی خواسته

• استراتژی‌های تعمدی

• استراتژی‌های نوظهور

• استراتژی تحقق‌یافته

نظریه 2 – استراتژیست‌های جدید

هنری مینتزبرگ نقش جدید برنامه‌ریزان استراتژیک را شامل سه جزء میداند

1-تحلیلگران استراتژی

2-تسهیلگران استراتژیک

3-یابندگان استراتژیک

نظریه 3 _ مکاتب استراتژی

مینتزبرگ در کتاب «جنگل استراتژی»، استراتژی را در چارچوب جنگلی که حیوانات در ان قراردارند مطرح میکند و هر حیوان سمبل یک مکتب فکری در فرایند شکل‌گیری استراتژی است که در شکل زیر اورده شده است .

همه این‌ها منطقی وپسندیده بـه نظـر می‌رسـد. درسـت اسـت؟

 امـا مدیـران اغلـب بـا ایـن منطق کـه آینده بسـیارغیرقابـل پیـش‌بینـی و متغیـر اسـت، از تدویـن اسـتراتژی اجتناب می‌کنـد و معتقدند کـه انتخاب استراتژی تا زمانی‌كه آینده بـه انـدازه کافـی روشـن نیست، معنی نمی‌دهد.  اگـر  انتخاب استراتژیک برای آینده بیش ازحد غیرقابـل پیـش‌بینـی اسـت، چـه چیـزی یـک مدیـررا وادار می‌کند تـا بـه استراتژی بیاندیشــد؟  مدیــرچگونــه نقطــه‌ای را تشخیص دهــد کـه قابـل پیش‌بینــی باشـد و نوسـانات کمـی بـرای شـروع انتخـاب داشـته باشـد؟

از ایـن رو مفهـوم اسـتراتژی اورژانسـی بـه سـادگی تبدیـل بـه یک بهانـه سـودمند بـرای دوری از انتخاب‌های سخت شـده است . ایـن در حالی اسـت کـه اگرواقع بیـن باشیم، پیـروی از انتخاب‌هـای رقبـا هرگـز یک مزیـت منحصربه فــرد و ارزشــمند ایجــاد نخواهــد کــرد! احتمـالا بـا مفهـوم قابلیت‌های سـازمانی آشـنایی داریـد.تاکیـد بـر صلاحیت‌هـای سـازمانی بـرای خیلـی از رهبران جــذاب اســت امـا دشواری که اینجا وجود دارد ایـن است که قابلیت‌هـا بصورت خودکار ،یـک مشـتری را مجبور بـه خریـد نمی‌کننـد. فقـط افرادی که یـک معادلـه بـا ارزش را بـرای مجموعـه خاصـی از مشتریان تولید می‌کننـد، می تواننـدایـن کار را انجـام دهنـد. امـا از طرفی مشتریان و محیـط هـر دو ناشناخته و غیرقابـل کنترل هستند. بسـیاری از مدیـران ترجیـح می‌دهنـد تـا بـر قابلیت‌هایی کـه تحـت کنترل هسـتند، تمرکـز کنند و اگـر موفق نشـوند تقصیـر را بـرگـردن مشـتریان دمدمی خود و یـا رقبای غیرمنطقـی بیاندازند.

شمشیر دو لبه برنامه ریزی استراتژیک:

از کجـــا متوجه شویم در حقه هـا گیـر افتاده ایـم یـا خیـر؟!

 چگونه از حقه ها فرارکنیم؟
چگونـه یـک شـرکت از ایـن حقه هـا فـرار کنـد؟

 ازآن جـا کـه مشـكل در عـدم سازگاری طبیعـی افـراد با حس تـرس و ناراحتـی ناشی از اسـتراتژی اسـت، تنهـا راه حـل، داشتن یـک نظـم و سازمان دهی مشـخص در مـورد ایجـاد اسـتراتژی است کـه شـما را بـا تجربـه احسـاس تــرس ناشـی از تدوین اسـتراتژی آشـتی می‌دهـد.

3 قانـون اساسی

دراینجـا 3 قانـون اساسی وجـود دارد کـه رعایت کردنشان

آسان نیست!

 اگـرتلاش کنید منطقـه امن خود را تـرک کنیـد و بــه ایـن قوانیـن متعهـد بمانیـد،حداقل می‌توانید مطمئن شـوید، استراتژی‌تان، استراتژی بـدی نیست.

در ادامـه بـه تشـریح ایـن قوانیـن میپردازیـم:

قانـون 1: بدانید کـه اسـتراتژی در مـورد کمـال نیسـت.

قبـلا هم صحبـت کردیـم کـه اسـتراتژی در درجـه اول در مـورد درآمـد اسـت نـه هزینـه، امـا در برنامه ریـزی استراتژی، مـا بـر کنتـرل هزینه هـا تمرکـز داریـم نـه درآمـد. لـذا کمـال در اسـتراتژی غیرممكـن اسـت. بنابرایـن در بهتریـن حالـت، اسـتراتژی احتمـال موفقیـت شـرکت را افزایش می‌دهـد. مدیـران بایـد ایـن واقعیـت را درونی‌سازی کنند که نبایـد از فرایند ایجـاد اسـتراتژی بترسند. بپذیریـد کـه اسـتراتژی یـک شـرط‌بندی اسـت. هـر بـارکه در تلاش هستید که بـه دیگران ثابـت کنیـد استراتژی شما قطعـا خـوب اسـت، اسـتراتژی واقعـی را تضعیـف می‌کنید. تـا زمانـی کـه ایـن اصـل را قبول نکنید مطمئـن باشـید بـه جای اســتراتژی، برنامه ریـزی خواهیـد داشــت!

 قانـون 2 :یــک منطــق صریــح و آشــکارایجــاد کنیــد:

تنهـا راه مطمئـن بـرای صحت میـزان موفقیـت گزینه‌های اسـتراتژیک شـما، این اسـت کـه منطـق تفكرتان را تسـت کنیــد!

 بـرای این‌كه انتخاب‌های ما خوب و واقعـی باشند، بایـد چـه چیزی در مـورد مشتریان، بـازار، صنعت،رقابـت و از همه مهم‌تـر در مورد خودتان بدانید؟  درمورد این‌هـا چه اعتقادی دارید؟ مهـم اسـت تـا پاسـخ ایـن سـوال را بنویسید و با گذشت زمـان سـیر رشـد خـود را ببینیـد.

قانـون 3 : بیانیه استراتژی را ساده نگه داریـد:

بـه جـای ایجـاد اسناد بلندبالا بـه یـک گـزاره خــوب فكــر کنیــد: (چــرا مشتریان بـه جـای ایـن که رقبـا را انتخـاب کننـد، بـه سـمت مـن می آینـد؟). همـه چیـز در پاسـخ بـه همین سـوال خلاصه شـده اسـت.

ارزش خود را پیـدا کنیـد و بـر اساس آن  مشـتریان هـدف و ابزارهایی که برای کامیابی در ایـن زمیـن بـازی نیاز هست را مشخص کنیـد. هیـچ دلیلـی وجـود نـداردکـه یـک اسـتراتژی خـوب نتوانـد بـا کلمـات روان و دریـک صفحـه کاغـذ جـا شـود! نگذاریـد برنامه‌ریـزی جـای اسـتراتژی را برایتـان بگیـرد.

حرف آخــر

مــا در ایـن مقاله، برنامه‌ریزی، مدیریـت‌هزینـه و تمرکـز بـرقابلیـت‌هــا را حقه‌هـای خطرناکـی بـرای تدویـن اسـتراتژی دانسـتیم. بااین حـال نمیتـوان انكار کـرد که ایـن فعالیت‌ها ضـروری نیسـتند.  تنهـا کاری کـه می‌تـوان کـرد ایـن اسـت کـه آگاهانـه سـعی کنیم اسـتراتژی را مكانیزمی برای کاش ترس و ایجـاد آرامش قرار ندهیم.  بـاز هم تاکید میكنم، اگر بـا استراتژی خود خیلـی راحـت هسـتید، احتمـالایـک جـای کار می لنگــد!