مدیریت تغییر: درس هایی از ژاپن-گروه مهندسین مشاور رسا

تجربه ما در حمایت از تلاش‌های تغییر نشان می‌دهد زمانی که توجه بیشتری به اصول هماهنگ فرهنگی معطوف شود به موفقیت دست می‌یابیم.

6 آگوست 2018 چارلز داروین، طبیعت‌شناس، معتقد است: وقتی نوبت به تکامل می‌رسد، «این قوی‌ترین یا باهوش‌ترین فرد نیست که زنده می‌ماند، بلکه آن‌هایی هستند که می‌توانند به بهترین شکل تغییر را مدیریت کنند».

با نوسازی و تغییر مدل‌های عملیاتی در سازمان‌ها نیز همین‌طور است. این اغلب می تواند با مقاومت کارمندان روبرو شود و با تأثیرات فرهنگی بیشتر خشمگین شود. در ژاپن، ایجاد اجماع بخش مهمی از فرهنگ است و برنامه‌های مدیریت تغییر عمدتاً به دلیل مقاومت کارکنان در سطح دوم پایین‌تر از مدیر عامل و تیم‌ها شکست می‌خورد.

برای مبارزه با این موضوع، یکی از مدیران عامل تازه نصب شده – که برای ایجاد تغییرات در یک شرکت ژاپنی محصولات مصرفی به کار گرفته شد – بلافاصله تیمی را تشکیل داد که به کارمندان سطح 2 می رسید. او افراد جوان‌تری را که احتمال تغییر و سازگاری بیشتری داشتند، انتخاب کرد و رهبران کهنه‌کار بی‌علاقه را شامل نشد.

دو اتفاق مهم رخ داد. اول، مدیر عامل زمان قابل توجهی را صرف آموزش تیم جدید در سفر پیش رو کرد و توضیح داد که سازمان چگونه کار خواهد کرد تا آنها بتوانند آینده شرکت را تصور کنند. دوم، با انتخاب یک تیم جوان‌تر، پیامی که به قدیمی‌های شرکت داده شد این بود که اتفاق مهمی در حال رخ دادن است و رهبرانی که این تغییرات جدید را پذیرفته‌اند، بخشی از موفقیت شرکت خواهند بود.

چند عنصر اصلی به این سازمان کمک کردند تا به نتایج درست دست یابد:

  • رهبران تغییر الهام بخش و موثر
  • یک “داستان تغییر” با معنای واقعی برای متقاعد کردن رهبران و کارمندان به راه‌های جدید کار.
  • فرصتی برای تغییر طرز فکر و رفتار.
  • نیاز به سازماندهی تغییرات از طریق یک موج در حال گسترش و خودپایدار در سراسر سازمان.

تجربه ما در حمایت از تلاش‌های تغییر در سازمان‌های ژاپنی نشان می‌دهد که وقتی توجه بیشتری به اصول هماهنگ فرهنگی معطوف شود، مانند مثال بالا، موفق می‌شویم. برای سازمان‌های اجماع‌محور مشابه، در اینجا چهار راه عملی برای ایجاد تغییر وجود دارد.

  1. وضعیت پایانی را با جزئیات تعریف کنید و نقشه راه را خیلی زودتر ارائه دهید. در حالی که یک شرکت غربی تحولی مبتنی بر یک چشم‌انداز را راه‌اندازی می‌کند و سازمان گسترده‌تری را برای تعریف آن درگیر می‌کند، رهبران در سازمان‌های اجماع‌محور نیاز به شرح مفصلی از مدل جدید دارند تا بتوانند در ابتدای امر درگیر شوند و اجماع جدیدی ایجاد کنند. «ساخت هواپیما در حین پرواز» هرگز یک مأموریت آسان نیست، اما در این سازمان‌ها یک امر غیرشروع است.
  2. خیلی زود خط مقدم را درگیر کنید و فرصت هایی برای تایید تغییر ایجاد کنید. برای تعریف جزئیات مدل جدید، زمانی را در زمین بگذرانید – در طبقه کارخانه، با نیروی فروش و غیره. پیش بینی مسائل؛ و اجازه به اشتراک گذاشتن ناامیدی ها، آرزوها و سایر واکنش های احساسی را بدهید. قهرمانان تغییر در خط مقدم را از ابتدا شناسایی کرده و از آنها حمایت کنید. تصور نکنید که “پیروان فوری” در سطح دوم سازمان به طور خودجوش از راهنمایی های بالا پیروی می کنند.
  3. شبکه سازمانی را نقشه برداری کنید و با مسدود کننده های تغییر مقابله کنید. نقشه شبکه سازمانی، که شبکه هایی را که کارکنان در کار خود به آنها تکیه می کنند، تجزیه و تحلیل می کند، اغلب برای شناسایی و توانمندسازی عوامل تغییر استفاده می شود. شناسایی و نقشه برداری از “مسدود کننده های” بالقوه دشوار نیست و برای یک تغییر موفق مهم تر است. اقداماتی را می توان برای تبدیل یا خنثی کردن مسدود کننده های تغییر در اوایل فرآیند انجام داد.
  4. مدیریت ارشد را به طور گسترده، گسترده و مستقیم معرفی کنید. جلسات تالار شهر، جلسات پرسش و پاسخ و فرصت‌های دیگری که مدیریت ارشد را در معرض مخاطبان زیادی قرار می‌دهد، مؤثرترین راه‌ها برای فروش تغییر به کارمندان است. این رویدادها صمیمیت را قربانی می‌کنند، اما از دیوارهای عمودی یک سازمان نیز عبور می‌کنند، جناح‌های داخلی را زیر پا می‌گذارند و فراخوانی برای اقدام می‌رسانند که مستقیماً هر یک از اعضای سازمان را درگیر می‌کند.

ایجاد یک تیم هدفمند از قبل به تداوم تغییر کمک می کند و عناصر رویه ای و فرهنگی جدید را در مدل جدید تعبیه می کند. در این زمینه، به اصطلاح “نسل سوم” رهبران – آنهایی که تقریباً 35 تا 45 سال سن دارند که می دانند آینده ای برای ساختن دارند، نه میراثی برای محافظت – در حال تبدیل شدن به یک منبع مهم انرژی تغییر هستند زیرا آنها ریسک جویی بیشتر

هماهنگ ماندن از نظر فرهنگی، تفاوت بزرگی را در موفقیت سازمان‌ها در ژاپن یا جاهای دیگر در مأموریت مدیریت تغییر خود ایجاد می‌کند.


?منبع: https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/change-management-lessons-from-japan

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: 0 میانگین: 0]

ارسال نظر

درباره ما

گروه مهندسین مشاور رسا (شرکت راهبران سیستم آتیه) در سال 1386 با اعتقاد به اصل مشتری‌مداری، توسط آقای دکتر امیر شکاری و با پشتوانه علمی کارشناسان خبره دانشگاهی و صنعتی، با هدف ارائه خدمات در زمینه بهبود عملکرد سازمان‌ها، بنیان‌گذاری شد. این مجموعه در راستای ارائه خدمات تخصصی و آموزشی به سازمان‌های صنعتی و خدماتی، تا کنون موفق به اجرای قریب به 250 پروژه‌ در سیستم‌های مدیریت کیفیت و بهبود عملکرد در سطح ملی و بین‌المللی و برگزاری بیش از 200000 نفر ساعت دوره‌ی آموزشی مرتبط گردیده است.

راه های ارتباطی

آدرس:

تهران – خیابان سهروردی شمالی کوچه مهاجر پلاک ۳۴واحد ۱

تلفن:  86045231-۸۸۱۷۴۷۱۱-۸۸۵۱۷۲۶۸

فکس: 88763269

دنبال کنید

ایمیل: info@rasa-co.org

برای امتیاز به این نوشته کلیک کنید!
[کل: 9 میانگین: 4.3]
preloader image
گروه مهندسین مشاور رسا
به رسا خوش آمدید