رهبری در بحران: واکنش به شیوع کروناویروس و چالشهای آتی
بیشتر بخوانید: خستگی تصمیم چیست؟
همه گیری بیماری کروناویروس خواسته‌های غیرعادی را بر رهبران تحمیل کرده است. تلفات انسانی توسط COVID-19 ، ترسی را در بین کارمندان و سایر ذینفعان به وجود آوردهاست. گستردگی، شیوع بیماری و غیرقابل پیشبینی بودن آن، فرآیند پاسخگویی مدیران را به چالش تبدیل کردهاست. در واقع، شیوع این بیماری نشانهی بحران در مقیاس گسترده است: یک رویداد غیرمنتظره یا دنبالهای از وقایع در مقیاس عظیم و سرعت زیاد، درجه بالایی از عدم اطمینان که منجر به بی نظمی، از دست رفتن کنترل و اختلال عاطفی میشود را در پی دارد.
شناخت این مسئله که یک شرکت با بحران روبروست، اولین کاری است که رهبران باید انجام دهند. خود این شناخت، یک مرحله دشوار است؛ به خصوص در بحرانهایی که یکدفعه ظاهر نشده و خارج از شرایط متداول رشد میکنند و این شرایط ماهیت آنها را مخفی میکند. شیوع سارس در 2002-2003 و همهگیری کروناویروس نمونه این دست از بحران‌هاست. فهم اینکه یک بحران با سرعت رشد پایین منجر به چه میشود، نیازمند فائق آمدن رهبران بر تعصبات متداول است که میتواند موجب دست کم گرفتن، احتمال وقوع یک بحران و اثری شود که میتواند داشته باشد.
هنگامی که رهبران وجود بحران را تشخیص دهند، میتوانند فرآیند واکنش به آن را آغاز کنند. ولیکن این واکنش نمی‌تواند مشابه شرایط اضطراری متداولی باشد که پیشتر به شکلی پیشرفته بر روی آنها کار شده است. طی بحران که تحت سیطره عدم اطمینان و ناآشنایی است، واکنش‌هایی اثربخش به شکل فی البداهه ایجاد و اجرا میشوند.این اقدامات طیف گسترده‌ای از اقدامات را شامل شود، نه فقط حرکت‌های موقتی (نظیر سیاست های کار در خانه) بلکه تطابق با اقدامات کسب‌وکاری مستمر (مانند اتخاذ ابزارهای جدید) که حتی پس از گذر از بحران نیز حفظ آنها میتواند مفید باشد.
آنچه رهبران به هنگام بحران نیاز دارند، یک برنامه پاسخ از پیش تعریف شده نیست بلکه رفتارهایی است که مانع از واکنش غیرعقلایی افراطی آنها میشود و به آنها در آیندهنگری کمک میکند. در این مقاله، رفتارهایی بررسی شدهاند که میتواند به رهبران در همهگیری کرونا ویروس و بحران های آینده آن کمک کند.
در طول بحران، رهبران باید این عقیده که یک واکنش از بالا به پایین باعث ایجاد ثبات میشود را کنار بگذارند. در بحرانهایی که با عدم اطمینان همراهاند، رهبران با مشکلات ناآشنایی روبهرو هستند. گاهی مدیران در بالاترین سطح یک سازمان نمیتوانند اطلاعات را جمعآوری کرده یا با سرعت کافی تصمیم بگیرند تا به طور مؤثر پاسخ دهند. رهبران میتوانند با اولویتبندی در راستای حل مشکلات و بحرانها عمل کنند.
سازماندهی برای واکنش به بحرانها: شبکهای از تیمها
رهبران برای تسریع فرایند حل مسئله و اجرای آنها در شرایط پرفشار و هرج و مرج، میتوانند شبکهای از تیمها را تشکیل دهند. شبکهی تیمها از یک گروه کاملاً سازگار تشکیل شده که یک هدف مشترک دارند و با یکدیگر همکاری میکنند.
در بسیاری از موارد، شبکه تیمها شامل یک مرکز عصبی یکپارچه خواهد بود که چهار حوزه را شامل میشود: حفاظت از نیروی کار، تثبیت زنجیره تأمین، تعامل با مشتری و بررسی فشارهای مالی. صرفاً ایدههای متخصصان کافی نیست؛ آنها باید اطلاعات را گردآوری کنند، راه حلهایی را ابداع کنند، آنها را عملی کنند و در صورت تمایل آنها را اصلاح کنند.
رهبران باید همکاری و شفافیت را در شبکه تیمها تقویت کنند. یکی از راههای انجام این کار، توزیع قدرت و به اشتراکگذاری اطلاعات است.
بخش مهم دیگری از نقشهای رهبر، به ویژه در محیطی پرتنش در زمان بحران، ارتقاء امنیت روانی است تا مردم بدون ترس از عواقب، بتوانند علناً درباره ایدهها، سوالات و نگرانیهایشان بحث کنند.
درست همانطور که مدیران ارشد یک سازمان باید برخی مسئولیتها را از بخش تحت کنترل خود به شبکهای از تیمها منتقل کنند، باید دیگران را به سمت تصمیمگیری و اجرای تصمیمات بدون نیاز به تائید سوق دهند. یکی از کارکردهای مهم مدیران ارشد، ایجاد ساختاری برای تصمیمگیری است، به گونهای که مسئولیتپذیری و تصمیمگیری توسط افراد مناسب در سطوح مختلف انجام شود. از آنجا که تصمیمگیرندگان احتمالاً برخی از اشتباهات را مرتکب می شوند، باید بتوانند به سرعت یاد بگیرند و اصلاحات را بدون اعمال فشار بیش از حد یا فلج کردن سازمان انجام دهند.
رهبران پاسخ به بحران، همیشه از مدیران ارشد نخواهند بود. رهبران پاسخ به بحران باید بتوانند تیمهایی را در راستای یک هدف واحد متحد کنند و سوالاتی را به منظور بررسی ایجاد کنند.
شاخص های آرامش و خوشبینی
بهترینبودن شاخصهای متفاوتی دارد. یکی از آنها “سنجش آرامش” است که توانایی جدا شدن از موقعیتی مملوء از تنش و تفکر واضح در مورد چگونگی حرکت در آن را دارد .
دیگری “مرز خوش بینی” یا اعتماد به نفس همراه با واقع گرایی است. در اوایل بحران، اگر رهبران علیرغم شرایط پیشآمده، اعتماد به نفس بیش از حد نشان دهند، میتوانند اعتبار خود را از دست دهند.
تصمیمگیری در شرایط عدم اطمینان: برای ارزیابی و پیشبینی، ابتدا مکث و سپس اقدام کنید
ایجاد یک مجموعه کامل از حقایق، قبل از تعیین آنچه باید انجام دهیم، اشتباه دیگری است که رهبران هنگام بحران مرتکب میشوند. از آنجا که یک بحران ناشناختهها و شگفتیهای بسیاری را دربردارد، ممکن است واقعیتها در چارچوب زمانی لازم برای تصمیمگیری روشن نشود. در این شرایط رهبران نباید تنها به استفاده از شهود خود متوسل شوند. آنها میتوانند با جمعآوری مداوم اطلاعات، تا حدودی از شرایط عدم قطعیت خارج شوند. این مسئله در عمل به معنای ارزیابی وضعیت از جهات متفاوت، پیشبینی اتفاقات بعدی و سپس عملکردن است.
دو رفتار میتواند به رهبران کمک کند: یکی از آنها به روز شدن، شامل تجدیدنظر در ایدههای تیمها و اطلاعاتی است که جمعآوری میکنند. دیگری تردید است که به رهبران كمك میكند تا اقدامات جاری و بالقوه را از دیدگاه انتقادی ببینند و تصمیم بگیرند كه آیا آنها نیاز به اصلاح، اتخاذ یا رد كردن دارند یا نه.
وقتی رهبران تصمیم گرفتند چه کاری انجام دهند، باید با قاطعیت عمل کنند. قاطعیت نه تنها باعث ایجاد اعتماد به نفس در سازمان میشود که به شبکه تیمها انگیزه میدهد تا جستجوی خود را برای یافتن راهحل برای چالشهای پیش روی سازمان ادامه دهند.
همدلی: برخورد با فاجعه انسانی به عنوان اولویت اول
در یک بحران در مقیاس بزرگ، ذهن مردم ابتدا به بقا خود و سایر نیازهای اساسی معطوف میشود. رهبران باید با ایجاد حس مثبت در آنها، این نگرانی را برطرف کنند.
در اواسط ماه مارس سال 2020 ، COVID-19 همراه با جان باختن هزاران نفر نگرانی را در مردم به وجود آورد. بیش از 100000 پرونده تأیید شده و بسیاری دیگر در حال بررسیاند. دولتها ممنوعیت سفر و الزامات قرنطینه را ایجاد کردند، که برای حفظ سلامت عمومی بسیار مهم است اما میتواند مردم را از کمک به اقوام و دوستان خود دورکند. تعطیلی مدارس، والدین شاغل را تحت فشار قرار میدهد. از آنجا که هر بحران به روشهای خاص روی مردم تأثیر می گذارد، رهبران باید به روحیات مردم توجه کنند و اقدامات لازم را برای حمایت از آنها انجام دهند.
در نتیجه بسیار مهم است كه رهبران همدلی خود را نشان دهند. هنگامی که استرس، خستگی و عدم اطمینان در جریان بحران ایجاد میشود، ممکن است رهبران فکر کنند که توانایی آنها برای پردازش اطلاعات و سر پا نگهداشتن سازمان یا دولت کاهش یافتهاست. سرمایهگذاری در زمان رفاه، رهبران را قادر می سازد تا اثربخشی خود را در طی هفتهها و ماههایی که ممکن است یک بحران رخ دهد، حفظ کنند.
برقراری ارتباط موثر: حفظ شفافیت و ارائه به روزرسانی های مکرر
بارها مشاهده شده که رهبران در مراحل اولیه بحران، لحن و اندیشهای شگرف دارند و ذهن ذینفعان را به دانش رهبری خود و اینکه چقدر خوب میتوانند این بحران را مدیریت کنند، سوق میدهند. اخیراً امی ادموندسون نوشت: «شفافیت “شغل اول” رهبران یک بحران است. آنچه را که می دانید، آنچه را که نمیدانید، و آنچه را که میخواهید برای دانستن آن اطلاعات کسب کنید، به طور شفاف بیان کنید.» رهبران باید سعی داشته باشند تا نگرانیهای مردم را در زمان بحران کاهش دهند. داشتن تیم واکنش به بحران، در مورد آنچه انجام میدهند، میتواند مؤثر باشد. پس از پایان بحران، این ارتباطات شکل گرفته، نباید متوقف شوند. ارائه یک چشمانداز واقعبینانه میتواند تأثیر قدرتمندی بر روی کارمندان و سایر ذینفعان بگذارد و آنها را ترغیب به حمایت و کمک به بهبود شرکت کند.
همهگیری این ویروس، رهبران را در سراسر جهان مورد آزمایش قراردادهاست. عواقب رهبری نادرست میتواند تا مدتها در سازمان ادامه داشتهباشد و مشکلات بیشتری را نسبت به آنچه پیشبینی میشود، به وجود آورد. شرایط عدم اطمینان در این بحران، مهمترین دلیل رهبران برای پذیرش شیوههای شرح دادهشده در این مقاله است. کسانی که این کارها را انجام میدهند، به برقراری و تقویت رفتارها و ارزشهای حمایتکننده از آنها در این بحران کمک خواهندکرد.
درباره نویسندگان
Gemma D’Auria از دفتر دبی مکینزی و Aaron De Smet از همکاران دفتر هیوستون این شرکت مشاوره هستند.
