رهبری در بحران: واکنش به شیوع کروناویروس و چالش‌های آتی

همه­گیری بیماری کروناویروس خواسته‌های غیرعادی را بر رهبران تحمیل کرده است. تلفات انسانی توسط COVID-19 ، ترسی را در بین کارمندان و سایر ذینفعان به وجود آورده­است. گستردگی، شیوع بیماری و غیرقابل پیش­بینی بودن آن، فرآیند پاسخگویی مدیران را به چالش تبدیل کرده­است. در واقع، شیوع این بیماری نشانه­ی بحران در مقیاس گسترده است: یک رویداد غیرمنتظره یا دنباله­ای از وقایع در مقیاس عظیم و سرعت زیاد، درجه بالایی از عدم اطمینان که منجر به بی نظمی، از دست رفتن کنترل و اختلال عاطفی می­شود را در پی دارد.

شناخت این مسئله که یک شرکت با بحران روبروست، اولین کاری است که رهبران باید انجام دهند. خود این شناخت، یک مرحله دشوار است؛ به خصوص در بحران­هایی که یکدفعه ظاهر نشده و خارج از شرایط متداول رشد می‌کنند و این شرایط ماهیت آن‌ها را مخفی می‌کند. شیوع سارس در ۲۰۰۲-۲۰۰۳ و همه‌گیری کروناویروس نمونه‌ این دست از بحران‌هاست. فهم اینکه یک بحران با سرعت رشد پایین منجر به چه می‌شود، نیازمند فائق آمدن رهبران بر تعصبات متداول است که می‌تواند موجب دست کم گرفتن، احتمال وقوع یک بحران و اثری شود که می‌تواند داشته باشد.

هنگامی که رهبران وجود بحران را تشخیص دهند، می­توانند فرآیند واکنش به آن را آغاز کنند. ولیکن این واکنش نمی‌تواند مشابه شرایط اضطراری متداولی باشد که پیشتر به شکلی پیشرفته بر روی آن‌ها کار شده است.  طی بحران که تحت سیطره عدم اطمینان و ناآشنایی است، واکنش‌هایی اثربخش به شکل فی البداهه ایجاد و اجرا می‌شوند.این اقدامات طیف گسترده‌ای از اقدامات را شامل شود، نه فقط حرکت‌های موقتی (نظیر سیاست های کار در خانه) بلکه تطابق با اقدامات کسب‌وکاری مستمر (مانند اتخاذ ابزارهای جدید) که حتی پس از گذر از بحران نیز حفظ آن‌ها می‌تواند مفید باشد.

آنچه رهبران به هنگام بحران نیاز دارند، یک برنامه پاسخ از پیش تعریف شده نیست بلکه رفتارهایی است که مانع از واکنش غیرعقلایی افراطی آنها می­شود و به آنها در آینده­نگری کمک می­کند. در این مقاله، رفتارهایی بررسی شده­اند که می­تواند به رهبران در همه­گیری کرونا ویروس و بحران های آینده آن کمک کند.

در طول بحران، رهبران باید این عقیده که یک واکنش از بالا به پایین باعث ایجاد ثبات می­شود را کنار بگذارند. در بحران­هایی که با عدم اطمینان همراه­اند، رهبران با مشکلات ناآشنایی روبه­رو هستند. گاهی مدیران در بالاترین سطح یک سازمان نمی­توانند اطلاعات را جمع­آوری کرده یا با سرعت کافی تصمیم بگیرند تا به طور مؤثر پاسخ دهند. رهبران می­توانند با اولویت­بندی در راستای حل مشکلات و بحران­ها عمل کنند.

سازماندهی برای واکنش به بحران‌ها: شبکه‌ای از تیم‌ها

رهبران برای تسریع فرایند حل مسئله و اجرای آنها در شرایط پرفشار و هرج و مرج، می­توانند شبکه­ای از تیم­ها را تشکیل دهند. شبکه­ی تیم­ها از یک گروه کاملاً سازگار تشکیل شده که یک هدف مشترک دارند و با یکدیگر همکاری می­کنند.

در بسیاری از موارد، شبکه تیم­ها شامل یک مرکز عصبی یکپارچه خواهد بود که چهار حوزه را شامل می­شود: حفاظت از نیروی کار، تثبیت زنجیره تأمین، تعامل با مشتری و بررسی فشارهای مالی. صرفاً ایده­های متخصصان کافی نیست؛ آن­ها باید اطلاعات را گردآوری کنند، راه حل­هایی را ابداع کنند، آنها را عملی کنند و در صورت تمایل آنها را اصلاح کنند.

رهبران باید همکاری و شفافیت را در شبکه تیم­ها تقویت کنند. یکی از راه­های انجام این کار، توزیع قدرت و به اشتراک­گذاری اطلاعات است.

بخش مهم دیگری از نقش­های رهبر، به ویژه در محیطی پرتنش در زمان بحران، ارتقاء امنیت روانی است تا مردم بدون ترس از عواقب، بتوانند علناً درباره ایده­ها، سوالات و نگرانی­هایشان بحث کنند.

درست همانطور که مدیران ارشد یک سازمان باید برخی مسئولیت­ها را از بخش تحت کنترل خود به شبکه­ای از تیم­ها منتقل کنند، باید دیگران را به سمت تصمیم­گیری و اجرای تصمیمات بدون نیاز به تائید سوق دهند. یکی از کارکردهای مهم مدیران ارشد، ایجاد ساختاری برای تصمیم­گیری است، به گونه­ای که مسئولیت­پذیری و تصمیم­گیری توسط افراد مناسب در سطوح مختلف انجام شود. از آنجا که تصمیم­گیرندگان احتمالاً برخی از اشتباهات را مرتکب می شوند، باید بتوانند به سرعت یاد بگیرند و اصلاحات را بدون اعمال فشار بیش از حد یا فلج کردن سازمان انجام دهند.

رهبران پاسخ به بحران، همیشه از مدیران ارشد نخواهند بود. رهبران پاسخ به بحران باید بتوانند تیم­هایی را در راستای یک هدف واحد متحد کنند و سوالاتی را به منظور بررسی ایجاد کنند.

شاخص­های آرامش و خوش­بینی

بهترین­بودن شاخص­های متفاوتی دارد. یکی از آن­ها “سنجش آرامش” است که توانایی جدا شدن از موقعیتی مملوء از تنش و تفکر واضح در مورد چگونگی حرکت در آن را دارد .

دیگری “مرز خوش بینی” یا اعتماد به نفس همراه با واقع گرایی است. در اوایل بحران، اگر رهبران علی­رغم شرایط پیش­آمده، اعتماد به نفس بیش از حد نشان دهند، می­توانند اعتبار خود را از دست دهند.

تصمیم­گیری در شرایط عدم اطمینان: برای ارزیابی و پیش­بینی، ابتدا مکث و سپس اقدام کنید

ایجاد یک مجموعه کامل از حقایق، قبل از تعیین آنچه باید انجام دهیم، اشتباه دیگری است که رهبران هنگام بحران مرتکب می­شوند. از آنجا که یک بحران ناشناخته­ها و شگفتی­های بسیاری را دربردارد، ممکن است واقعیت­ها در چارچوب زمانی لازم برای تصمیم­گیری روشن نشود. در این شرایط رهبران نباید تنها به استفاده از شهود خود متوسل شوند. آن­ها می­­توانند با جمع­آوری مداوم اطلاعات، تا حدودی از شرایط عدم قطعیت خارج شوند. این مسئله در عمل به معنای ارزیابی وضعیت از جهات متفاوت، پیش­بینی اتفاقات بعدی و سپس عمل­کردن است.

دو رفتار میتواند به رهبران کمک کند: یکی از آن­ها به روز شدن، شامل تجدیدنظر در ایده­های تیم­ها و اطلاعاتی است که جمع­آوری می­کنند. دیگری تردید است که به رهبران کمک می­کند تا اقدامات جاری و بالقوه را از دیدگاه انتقادی ببینند و تصمیم بگیرند که آیا آن­ها نیاز به اصلاح، اتخاذ یا رد کردن دارند یا نه.

وقتی رهبران تصمیم گرفتند چه کاری انجام دهند، باید با قاطعیت عمل کنند. قاطعیت نه تنها باعث ایجاد اعتماد به نفس در سازمان می­شود که به شبکه تیم­ها انگیزه می­دهد تا جستجوی خود را برای یافتن راه­حل­ برای چالش­های پیش روی سازمان ادامه دهند.

همدلی: برخورد با فاجعه انسانی به عنوان اولویت اول

در یک بحران در مقیاس بزرگ، ذهن مردم ابتدا به بقا خود و سایر نیازهای اساسی معطوف می­شود. رهبران باید با ایجاد حس مثبت در آن­ها، این نگرانی را برطرف کنند.

در اواسط ماه مارس سال ۲۰۲۰ ، COVID-19 همراه با جان باختن هزاران نفر نگرانی را در مردم به وجود آورد. بیش از ۱۰۰۰۰۰ پرونده تأیید شده و بسیاری دیگر در حال بررسی­اند. دولت­ها ممنوعیت سفر و الزامات قرنطینه را ایجاد کردند، که برای حفظ سلامت عمومی بسیار مهم است اما می­تواند مردم را از کمک به اقوام و دوستان خود دورکند. تعطیلی مدارس، والدین شاغل را تحت فشار قرار می­دهد. از آنجا که هر بحران به روش­های خاص روی مردم تأثیر می گذارد، رهبران باید به روحیات مردم توجه کنند و اقدامات لازم را برای حمایت از آنها انجام دهند.

در نتیجه بسیار مهم است که رهبران همدلی خود را نشان دهند. هنگامی که استرس، خستگی و عدم اطمینان در جریان بحران ایجاد می­شود، ممکن است رهبران فکر کنند که توانایی آن­ها برای پردازش اطلاعات و سر پا نگه­داشتن سازمان یا دولت کاهش یافته­است. سرمایه­گذاری در زمان رفاه، رهبران را قادر می سازد تا اثربخشی خود را در طی هفته­ها و ماه­هایی که ممکن است یک بحران رخ دهد، حفظ کنند.

برقراری ارتباط موثر: حفظ شفافیت و ارائه به روزرسانی های مکرر

بارها مشاهده شده که رهبران در مراحل اولیه بحران، لحن و اندیشه­ای شگرف دارند و ذهن ذی­نفعان را به دانش رهبری خود و اینکه چقدر خوب می­توانند این بحران را مدیریت کنند، سوق می­دهند. اخیراً امی ادموندسون نوشت: «شفافیت “شغل اول” رهبران یک بحران است. آنچه را که می دانید، آنچه را که نمی­دانید، و آنچه را که می­خواهید برای دانستن آن اطلاعات کسب کنید، به طور شفاف بیان کنید.» رهبران باید سعی داشته باشند تا نگرانی­های مردم را در زمان بحران کاهش دهند. داشتن تیم واکنش به بحران، در مورد آنچه انجام می­دهند، می­تواند مؤثر باشد. پس از پایان بحران، این ارتباطات شکل گرفته، نباید متوقف شوند. ارائه یک چشم­انداز واقع­بینانه می­تواند تأثیر قدرتمندی بر روی کارمندان و سایر ذینفعان بگذارد و آنها را ترغیب به حمایت و کمک به بهبود شرکت کند.

همه­گیری این ویروس، رهبران را در سراسر جهان مورد آزمایش قرارداده­است. عواقب رهبری نادرست می­تواند تا مدت­ها در سازمان ادامه داشته­باشد و مشکلات بیشتری را نسبت به آنچه پیش­بینی می­شود، به وجود آورد. شرایط عدم اطمینان در این بحران، مهمترین دلیل رهبران برای پذیرش شیوه­های شرح داده­شده در این مقاله است. کسانی که این کارها را انجام می­دهند، به برقراری و تقویت رفتارها و ارزش­های حمایت­کننده از آن­ها در این بحران کمک خواهندکرد.

درباره نویسندگان

Gemma D’Auria  از دفتر دبی مکینزی و Aaron De Smet  از همکاران دفتر هیوستون این شرکت مشاوره هستند.

رهبری در بحران: واکنش به شیوع کروناویروس و چالش‌های آتی
فهرست